четверг, 12 марта 2015 г.

Оперативный учет НДС

Заказчику важно показать , что НДС появляется оперативно.

ИДЕИ
1. ко всем платежам поставщикам с НДС привязаны проводки по забалансовому счету : 68.ПР

Упрощенно : это тот НДС, который можно взять к зачету.
Конкретно разобрать ситуацию : платим мы поставщикам авансом или по факту

2. По ГТД Н

понедельник, 9 марта 2015 г.

Необходим базовый регламент взаимодействия между ответственными лицами Заказчика и Исполнителя


Наша технология работы обеспечивает эффективность разработки и существенное снижение 

рисков по ходу проектапоскольку в течение всего этапа работ (продолжительностью месяц) 

 заказчик может вносить поправки в заказанные им объекты программы.

Однако технология имеет ряд особенностей. 

1.Объем часов разработчика, который вы заказываете должен быть был более 15 часов в месяц. 

2 Необходимо активное личное участие в работе  самого Заказчика 

 и своевременное выполнение Заказчиком своей части работ : 

составление списка требований к функциональности программы

согласование стоимости программы, 

приемку прототипа, 

уточнение требований, 

тестирование в рабочей базе и 

своевременную оплату.

Примерный план итераций одного этапа работ:
1 итерация: 
согласование требований к функциональности программы, 
постановка задачи и 
разработка прототипа:

Заказчик сообщает разработчику о том, какие задачи необходимо 

автоматизировать на данном этапе разработки системы;


Разработчик анализирует информацию заказчика и 

предлагает способы реализации заказа при помощи тех или иных 

объектов  платформы  1С: Предприятие и 

информирует заказчика о примерной стоимости работ;


В случае согласия Заказчика с тем решением, которое предложил Разработчик 

начинается работа по созданию 1 версии программы (прототипа).


 На этом этапе разработчик создает и тестирует: структуру данных 

и ее визуальное представление для пользователя, а так же 

базовые алгоритмы обработки информации.


Заказчику отправляется письмо с изображением интерфейса системы, 

в котором выделены новые объекты системы;


2 итерация: 

приемка заказчиком прототипа разработки, 

уточнение требований и  

разработка 1 рабочей версии программы


Работа заказчика:  

1.Составление списка уточнений  к структуре данных, 

функциональности алгоритмов, 

визуальному представлению данных,

 а так же требования по ограничению доступа к новым структурам 

для разных категорий пользователей.

2. Согласование этого списка с Разработчиком системы;


Работа разработчика: 

1.Доработка программы в соответствии с требованиями заказчика;

2. Тестирование приемлимости 

(проверка со­ответствия программы требованиям пользователя) 

и выпуск  рабочей версии программы;

3. Составление регламента использования системы (в специальном блоге).   


3 итерация: 

1. Совместная работа Заказчика и Разработчика по сдаче-приемке рабочей версии программы;

 2. Комплексное  тестирование в рабочей базе, 

выявление узких мест (тонкостей)   программы  и их проработка.

Тестирование  может выполняться заказчиком и разработчиком  как совместно, 

так и по отдельности;


3. Разработчик оформляет для Заказчика подробную расшифровку с перечнем и  

стоимостью всех принятых работ этапа, 

а Заказчик самостоятельно проверяет  работы по расшифровке. 

После приемки работ Разработчик выставляет Заказчику счет и акт, 

которые Заказчик оплачивает в срок не позднее 5 дней с момента получения счета.


Диаграммы Ганта

каскадная или водопадная модель разработки ПО 
или гибридная

где нужна четкая фиксация задач и порядка работ

Waterfall подразумевает, что работа начинается только после утверждения детального технического задания. 
Все этапы идут последовательно и строго разграничены: приступать к следующему нельзя, пока не закончился предыдущий. 
Диаграмма Ганта отлично справляется там, где есть чёткие дедлайны, ограниченный бюджет и ресурсы. Поэтому её можно назвать основным инструментом управления проектами по Waterfall.

Типы и степень инноваций

I. В зависимости от конечного результата

Тип 1: инновация продукта
Инновация продукта или услуги является результатом реализации на практике нового способа решения проблемы покупателя, что приносит выгоду, как покупателю, так и компании, внедряющей инновацию.
Тип 2: инновация процесса
Инновация процесса обеспечивает рост прибыльности, сокращает затраты, повышает производительность труда и заработную плату персонала.
Для компаний-производителей инновация процесса предполагает внедрение новых методов производства и технологий, которые обеспечивают преимущества в виде уменьшения затрат, повышения качества, сокращения временного цикла, сроков разработки и поставки продукта либо в возможности широкой унификации продуктов и услуг, к ним прилагаемых.
Инновация процесса останется жизненно важной для роста компании по той простой причине, что без совершенствования процесса невозможно внедрить инновацию продукта или стратегии.
Тип 3: инновация стратегии
Инновация стратегии подразумевает пересмотр существующих в отрасли методов создания ценности для потребителей, с тем, чтобы удовлетворять вновь возникшие нужды клиентов, повышать ценность продуктов, формировать новые рынки и новые группы потребителей для компании. Результатом ее является то, как фирма меняет целевые группы потребителей и как она выходит на рынок, то есть доводит свои продукты или услуги до конечного потребителя.

II. По степени действенности

Приростная инновация
Хотя приростные инновации оказывают небольшое или совсем незначительное воздействие на чистую прибыль фирмы, они, тем не менее, позитивны, поскольку повышают удовлетворенность потребителей и, следовательно, эффективность продукта или услуги. Точно так же приростная инновация процесса повышает производительность и снижает затраты фирмы.
Вот несколько примеров приростных инноваций в секторе услуг: гостиница вводит упрощенную процедуру регистрации постояльцев; сеть супермаркетов облегчает безналичный расчет; банк по-новому оформляет интерьер приемной; в доме престарелых появляется разметка для слепых; международная авиакомпания размещает в салоне первого класса полностью откидывающиеся сиденья для сна.
Существенная инновация
Следующий уровень — существенные инновации: как для потребителя по степени выгоды, так и для финансирующей их компании, которая считает, что они значительно помогут ее росту и развитию. Существенные инновации дают возможность компании выполнять свои задачи по росту бизнеса, увеличению доли рынка и снижению операционных затрат (существенная инновация процесса).
Инновация-прорыв
Новый продукт, услуга или изменение стратегии, которые ведут к значительному увеличению доходов и чистой прибыли, являются инновациями-прорывами, или революционными инновациями. В общем случае определить, какую прибыль в долларах и центах должна принести та или иная идея, чтобы ее можно было назвать прорывом, невозможно, поскольку прибыль зависит от размера компании и оттого, что требуется предпринять для ее существенного роста. Таким образом, компания сама определяет, какие инновации являются для нее прорывами.
Радикальные инновации
Радикальными считаются такие инновации, которые требуют от компании создания новых направлений работы или новых линий на основе новых идей и технологий или для снижения расходов. Радикальные инновации видоизменяют экономику и подрывают целые отрасли промышленности.
Royal Dutch/Shell на вопрос о том, насколько масштабной должна быть идея, чтобы ее можно было назвать прорывом, нам ответили: она должна принести не менее 100 млн дол. валового дохода.
Источники инноваций
  • Анализ текущего состояния бизнеса
  • Анализ текущих нужд потребителей с использованием метода фокусных групп
  • Анализ текущих и потенциальных нужд потребителя с использованием метода прямого наблюдения (EmpatheticDesign)
  • Предсказание будущих нужд потребителя с использованием исследовательского метода лидирующего пользователя
  • Исследование решений, уже существующих в вашей категории
  • Исследование решений, уже существующих вне вашей категории
  • Исследование эталонных преимуществ
  • Отслеживание технологии
  • Чтение литературы широкой тематики и ведение учета прочитанной литературы.
На основе различных источников инноваций каждый инновационный менеджер может создать в организации собственную систему «сканирования будущих возможностей».

Экспертиза инновационных проектов

ущность понятия «инновационный проект»
Для начала рассмотрим понятие «инновационный проект». Инновационный проект является сложной системой взаимосвязанных мероприятий, которые направлены главным образом на достижение определенных целей.
По предметно-содержательной структуре, а также по характеру проведения инновационной деятельности, проекты подразделяются на:
– научно-технические;
– исследовательские;
проекты системного обновления предприятия;
– связанные с улучшением и обновлением производственного аппарата [1]
По типу инноваций подразделяются на:
– новый метод производства;
новый продукт;
– новый источник сырья;
– новый рынок;
новая структура управления [1]
По периоду реализации подразделяются на:
– долгосрочные (планируемое проведение свыше 5 лет);
– среднесрочные (реализация не превышают 5 лет);
краткосрочные (проведение займет от 1 до 2 лет) [1]
Основные участники инновационного проекта:
–инвестор – юридическое или физическое лица, которое занимается финансированием проекта;
–заказчик – будущий пользователь и владелец полученных результатов проекта;
–поставщик – предприятие, которое занимается материально-техническим обеспечением;
–проектировщик – создатель проекта;
– команда проекта, которая формируется только на период проведения работ;
–руководитель проекта – юридическое лицо, которому заказчик передает полномочия по управлению и реализации работ на время проведения проекта [2].
__________________________________________________________________________________
При проведении экспертизы проектов крайне важно учесть потенциальное воздействие результатов проведенных исследований или разработок на экономическую, экологическую и социальную среду. Эксперты вправе запрашивать любые данные по разрабатываемому проекту.
Экспертиза характеризуется не только количественной, а также и качественной оценкой проектов. В процессе принятия решений учитываются все оценки, которые высказываются каждым членом экспертной группы.
При заполнении экспертной анкеты обязательно ведется учет наличия или отсутствия обстоятельств, которые способны затруднить проведение объективной экспертизы. Причиной может быть «конфликты интересов».
Данная ситуация объясняется следующим: научные интересы эксперта не совпадают с содержанием проекта; эксперт находится в данный момент или находился ранее в некоего рода отношениях с исполнителями или руководителем проекта [7].
При проведении анализа проекта учитывается:
– конкретность изложенной идеи проекта (корректность и четкость);
– конкретность при определении методов и цели исследований;
– качественная характеристика проекта.
Проведение экспертиза проводится на трех уровнях.
Первый уровень заключается в предварительном рассмотрении проекта для решения следующих задач:
– отсев проектов, не готовых к участию на втором уровне экспертизы;
– формирование заключений по проектам, которые отобраны на второй и тем, которые были отклонены;
– назначение экспертов на каждый проект, который прошел на индивидуальный уровень экспертизы.
Второй уровень экспертизы характеризуется устанавливанием рейтинга индивидуального проекта.
Третий уровень характеризуется заключением по проекту, внением необходимых корректив, а также принятием решений о возможном финансировании [7].
Индивидуальный рейтинг проекта рассчитывается по формуле:

R = r1 + r2 + r3

где R – общий рейтинг проекта;
r1 – учитывает научную ценность проекта;
r2 – учитывает реальность выполнения проекта в срок;
r3 – корректирует суммарную оценку r1 и r2.

R может принимать значения от 2 до 13.
r1 оценивает вероятность, что при выполнении проекта могут получиться новые принципиальные результаты; произойти значительный сдвиг в рамках данного направления.
r2 учитывает научный уровень руководителя и потенциал возглавляемого им коллектива; научный задел и публикации по теме; информационное, лабораторное и материальное обеспечение проекта; корректность распределения задачи по этапам, результатам и срокам работы.
К примеру, в r1 оценка «2» означает «достаточная полезность проекта», оценка «5» – заявка на выдающийся результат.

Цель проведения экспертизы заключается в отборе и решении проблем по финансированию [7].

подходы к управлению проектами в зависимости от типа проекта

Существует множество подходов к управлению проектами в зависимости от типа проекта[1]:
  • предположение о неограниченности ресурсов, критичен только срок выполнения и качество — метод PERTметод критического пути; (Метод критического пути — инструмент планирования расписания и управления сроками проекта.В основе метода лежит определение наиболее длительной последовательности задач от начала проекта до его окончания с учетом их взаимосвязи. Задачи, лежащие на критическом пути (критические задачи), имеют нулевой резерв времени выполнения, и, в случае изменения их длительности, изменяются сроки всего проекта. В связи с этим, при выполнении проекта критические задачи требуют более тщательного контроля, в частности, своевременного выявления проблем и рисков, влияющих на сроки их выполнения и, следовательно, на сроки выполнения проекта в целом. В процессе выполнения проекта критический путь проекта может меняться, так как при изменении длительности задач некоторые из них могут оказаться на критическом пути.)
  • предположение о критичности качества, при этом требования к сроку и ресурсам достаточно гибки (под качеством здесь понимается полнота удовлетворения потребностей, как известных, так и неизвестных заранее, часто создаваемых выходом нового продукта) — гибкая методология разработки;
  • предположение о неизменности требований, низких рисках, жесткий срок, из этого исходят классические методы PMBOK, во многом опирающиеся на модель водопада;
  • предположение о высоких рисках проекта метод инновационных проектов.

Мои методологии разработки:
Предположение о критичности качества, при этом требования к сроку и ресурсам достаточно гибки (под качеством здесь понимается полнота удовлетворения потребностей, как известных, так и неизвестных заранее, часто создаваемых выходом нового продукта) — гибкая методология разработки;

воскресенье, 8 марта 2015 г.

Планирование управления рисками




Типы рисков






Пример шкалы оценки воздействия рисков
ВесЗначениеКритерий
3КатастрофическиеПотери более      
2КритичныеПотери от      до      
1УмеренныеПотери менее                      

Пример шкалы оценки вероятности осуществления риска

ВесЗначениеКритерий
3Очень вероятноШансы наступления весьма велики
2ВозможноШансы равны
1Мало вероятноНаступление события весьма сомнительно


список 10 наиболее распространенных рисков программного проекта:
  1. Дефицит специалистов.
  2. Нереалистичные сроки и бюджет.
  3. Реализация несоответствующей функциональности.
  4. Разработка неправильного пользовательского интерфейса.
  5. "Золотая сервировка", перфекционизм, ненужная оптимизация и оттачивание деталей.
  6. Непрекращающийся поток изменений.
  7. Нехватка информации о внешних компонентах, определяющих окружение системы или вовлеченных в интеграцию.
  8. Недостатки в работах, выполняемых внешними (по отношению к проекту) ресурсами.
  9. Недостаточная производительность получаемой системы.
  10. "Разрыв" в квалификации специалистов разных областей знаний.
список из пяти наиболее важных источников рисков любого проекта разработки ПО:
  1. Изъяны календарного планирования
  2. Текучесть кадров
  3. Раздувание требований
  4. Нарушение спецификаций
  5. Низкая производительность
Не существует исчерпывающих контрольных списков рисков программного проекта, поэтому необходимо внимательно анализировать особенности каждого конкретного проекта.
Результатом идентификации рисков должен стать список рисков с описанием их основных характеристик: причины, условия, последствий и ущерба.


Пример списка рисков
ПричинаУсловияПоследствияУщерб
Требования не ясны.Отсутствие описания сценариев использования системы.Задержка начала разработки прикладного ПО. Большой объем переработок.Задержки в сроках сдачи готового продукта и дополнительные трудозатраты.
Недостаток квалифицированных кадров.Архитектура и код низкого качества.Большое число ошибок. Большие затраты на их исправление.Задержки в сроках сдачи готового продукта и дополнительные трудозатраты.
Текучесть кадров.Частая смена участников команды.Низкая производительность при вводе новых участников в проект.Задержки в сроках сдачи готового продукта и дополнительные трудозатраты.


Матрица рангов главных выявленных рисков проекта
ПричинаВероятностьВоздействиеРанг
Требования не ясныОчень вероятноКатастрофические9
Недостаток квалифицированных кадров.Очень вероятноКритичные6
Текучесть кадров.ВозможноКритичные4

Пример карточки с описанием риска
Номер: R-101Категория: Технологический.
Причина: Недостаток квалифицированных кадров.Симптомы: Разработчики будут использовать новую платформу — J2EE.
Последствия: Низкая производительность разработкиВоздействие: Увеличение сроков и трудоемкости разработки.
Вероятность: Очень вероятно.Степень воздействия: Критичная.
Близость: Очень скоро.Ранг: 6.
Исходные данные: «Содержание проекта», «План обеспечения ресурсами», Протоколы совещаний №21 от 01.06.2008, №27 от 25.06.2008.


СПИСОК ФАКТОРОВ РИСКА

 

Планирование коммуникаций

Документ, описывающий: требования и ожидания от коммуникаций дляпроекта; как и в каком виде будет происходить обмен информацией;

 когда и где будут иметь место коммуникации; 

а также кто несет ответственность заобеспечение каждого типа коммуникаций. 

План управления коммуникациями может быть формальным или неформальным, 

очень подробным или обобщенным в зависимости от требований участников проекта.

Инициация проекта

Инициация проекта – процесс управления проектом, результатом которого является авторизация и санкционирование начала проекта или очередной фазы его жизненного цикла
Инициация проекта может включать следующие процедуры:
  • Разработка концепции проекта:
    • Анализ проблемы и потребности в проекте;
    • Сбор исходных данных;
    • Определение целей и задач проекта;
    • Рассмотрение альтернативных вариантов проекта.
  • Рассмотрение и утверждение концепции.
  • Принятие решения о начале проекта:
    • Определение и назначение менеджера проекта;
    • Принятие решения об обеспечении ресурсами выполнения первой фазы проекта.
  • Менеджер проекта (Project Manager, PM)
    Лицо, ответственное за управление проектом.
    Менеджер проекта - это лицо, которому заказчик или инвестор делегируют полномочия по руководству работами в рамках проекта: планированию, контролю и координации работ всех участников проекта.

Список целей одного проекта

Анализ списка деловых целей для выявления количества проектов ( пример )




Разработка программы вызвана необходимостью изменения стратегии работы с клиентами:

1. Крупных оптовых покупателей отбирают конкуренты, т.к. цена компании выше, чем у других поставщиков.

2. Прекратила работать система откатов,  т.к. у клиенты сменили снабженцев.

3. Общение с руководителями компаний покупателей  идет не так эффективно как раньше, поскольку ген. директор сейчас уже не ездит к ним сама.

Внедрение CRM-системы позволит улучшить бизнес-процесс активной продажи.

Для чего это нужно:

Стратегические цели: оценить емкость рынка: знать, какой процент рынка составляет доля компании АгроРос и спланировать расширение этой доли; стать компанией национального маштаба, открыть филиалы в 3-х(5) городах.

Внутренние цели: 

  • за счет использования программы улучшить коммуникации между отделами:

  • контроль за выполнением плана мероприятий, который формируется начальником отдела продаж для сотрудников научного отдела.

  •   получение информации от не коммуникабельного менеджера.

  •   отчетности перед генеральным директором о проделанной работе.

  •   правильное начисление премий за продажи.

  • отчеты по командировкам нужны для сбора информации по клиенту, контроля затрат на командировки, контроля достижения целей командировки.

  • Нужно фиксировать результат переговоров с клиентами.

Внешние цели:  Своевременные консультации научного отдела покупателям нужны для внедрения у покупателей новых продуктов. Внедрение происходит на основе эксперимента.

Ожидаемый эффект от внедрения программы:

Улучшиение средств труда,за счет  усовершенствовании форм фиксации, хранения и первичной обработки данных, используемых при выполнении конкретной процедуры.

Концентрация  внимания на клиентах и повышение качества предоставляемых компанией  услуг.

Сокращение издержек за счет сокращения количества сотрудников при сохранившемся объеме работ.